董事长张勇及其管理团队推动放权，给予下属各个业务集团以自由向上的空间。
阿里巴巴此前也有过大的改革，不过今时不同于往日，阿里巴巴集团董事长张勇称之为“生产关系变革最剧烈的一次”。
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全球经济正在面临越来越多的不确定性，阿里巴巴这样的巨型企业，更有必要形成灵活且富有韧性的运行模式，在技术和产业发展的洪流中完成转身。这与其说是一种被动策略，不如说是一种顺势之举。
“顶上削掉一层”
孩子大了要走出去，总要独立面对这个世界。张勇的这一表态，可以作为理解阿里巴巴组织架构调整的底层逻辑。
阿里巴巴在3月底曾透露组织变革的框架：“1+6+N”的架构，业务各自建立董事会领导的CEO负责制，独立面向广阔的市场去打拼。在5月中旬的财报发布会上，阿里巴巴集团给出了这项改革计划的最新进展，以及部分板块的上市时间表。除淘天集团仍将继续由阿里巴巴全资拥有外，另5家业务集团均可灵活地筹集外部资金，并可寻求单独上市。
这次拆分上市的“先锋”是阿里云、盒马与菜鸟三大业务，尤其是菜鸟和盒马先行。
盒马和菜鸟经过多年发展，已经形成了差异化的客户价值，稳定清晰的商业模式，和较为明确的盈利前景。“我们决定让这两家公司更快地走向资本市场。盒马已经得到了集团董事会批准启动IPO工作，菜鸟则将在未来12到18个月内完成上市。”张勇在财报说明会上说。
从目前的菜鸟股权结构来看，阿里巴巴集团持有菜鸟集团67%的股权，其他股东包括物流行业的战略投资者和全球机构投资者。菜鸟上个财季的收入同比增长了18%达到136.19亿元，主要受国际物流履约解决方案服务平均收入增加，以及消费者物流服务需求的增加所致。本财季，菜鸟总收入（在抵消跨分部交易的影响前）中有72%来自外部客户。
2023财年，阿里巴巴的中国零售商业的直营及其他收入为2749.5亿元，增长6% 。这部分的增长主要源自盒马和阿里健康的直营业务收入增长。
“我们计划未来12个月将云智能集团从阿里巴巴集团完全拆分，并完成上市，形成一家与阿里巴巴集团完全独立的新公司。鉴于云智能集团的商业模式、客户特征和发展阶段与集团大多数消费互联网业务有巨大差异，我们认为云智能集团可以完全独立面向市场，进一步强化业务战略，优化运营组织。”张勇说。在拆分之前，阿里巴巴集团计划通过私募融资为云智能集团引进外部战略投资者。
在上个财季，阿里云业务收入同比下降2%至185.82亿元，主要是其混合云项目受到1月份疫情反复影响导致延迟交付。在抵消跨分部交易的影响后，阿里云来自非互联网行业的收入同比增长稳定，主要由金融服务、零售、媒体和汽车行业带动；来自非互联网行业对云业务分部收入的贡献为55%。
今年4月，阿里云推出最新的大语言模型通义千问，阿里巴巴方面透露已经收到来自各行业逾20万企业用户申请接入通义千问的测试请求。为了争夺市场，阿里云近期开启了行业价格战，宣布降低一些核心实用产品，包括计算、存储、网络和安全产品的价格，最高达50%。
阿里云的这一系列举措，旨在进一步扩大公有云客户基础及提升云端利用率，并利用生成式AI带来的历史机遇来推动机器学习和服务的增长。
此外，阿里巴巴董事会批准阿里国际数字商业集团启动探索对外融资。国际商业分部上个季度收入同比增长 29%至 185.41 亿元。国际商业零售业务包括 Lazada、速卖通、Trendyol 和 Daraz 平台；其中，Lazada上个季度在东南亚市场录得双位数订单的同比增长。
“我们让这些公司真正面向市场，在生产关系上做到顶上削掉一层，对内释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场的响应程度加速。”张勇此前说，“对外，我们面对市场竞争的时候能够变得更敏捷，同时员工心态上真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。”
变与不变
阿里巴巴从来不缺自我革新的能力和精神，这是它一步步成为跨国互联网巨头的内在力量。
1999年，马云带领18罗汉创立了阿里巴巴，最初以B2B业务为根基，定位于“中国中小企业贸易服务商”。在互联网时代浪潮里，阿里巴巴一路摸爬滚打，向上生长开枝散叶：2003年左右开始了C2C和支付业务；2008年和2011年又先后启动“大淘宝”战略、升级为“大阿里”战略，大淘宝一拆三，从中跑出来了“天猫”；在这之后，阿里云业务也实现了腾飞，成为中国最重要的云服务商。
在本次“1+6+N”的变革之前，阿里巴巴最近的一次重要变革可以说是在2015年提出的中台战略，即构建符合DT时代的“大中台，小前台”的组织机制。“大家都知道我们的大中台小前台带来很多的优势，包括阿里巴巴到现在很多核心能力的建设，都是基于大中台小前台而来的。”张勇评价说。
这一路走来，阿里巴巴从杭州的居民楼走向全球，各个条线的业务复杂多元。数据显示，最新季度阿里巴巴收入为 2082 亿元，同比增长 2%；归属于普通股股东的净利润为 235. 2 亿元， 净利润220亿元。截至 2023 年 3 月 31 日的财务年度，阿里巴巴收入为 8686.9亿元，同比增长2%；经营利润为1003.5元，同比增长44%。
“那个时候阿里巴巴的体量和今天不可同日而语，今天阿里巴巴是多个业务在不同的领域，在每个领域我们都有消费者业务，有的是文娱，有的是物流，现在我们有了阿里云，还有了To B相关的一些业务，包括平头哥，我们环路化的一些新公司羚羊等。”谈及此前的多次变革与本次的不同，张勇说：“今天在云谷园区透出的阿里云的工程师文化，在北京望京透出的优酷影业文化，其实已经是两个不同文化气质的团队，我们今天必须面对现实，也正视这个现实。纵观全球的大型上市公司，不论中国还是海外，其实还有体量比我们大的，但是业务如此多元多样的，并且跨度那么大的其实很少。”
从这样的角度来看，与其把多样性的业务放在一个锅里，端出去放在一个上市平台里，不如让各个业务单独面对市场。
“大量的中台能力，今天要转换关系。为了让组织跑得更快，要闭环到每个主要的业务里面去，让每个业务能够形成一个闭环组织，”张勇评价说，“这次的变化之大，应该是阿里巴巴24年的发展历史上前所未有的，这也是生产关系变革最剧烈的一次。”
这样剧烈的变革，多元化的百花齐放，会不会让阿里系变成一盘散沙？阿里系牢牢秉持不易的一些长期原则和共同愿景，会防止这样的事情发生。其中有两点，张勇尤其看重。其一是，阿里巴巴集团更像一个大底座，支撑着各个业务的长期使命，即“让天下没有难做的生意”；其二则是，阿里巴巴拆分后的各个公司也共享一个愿景：做一个102年的好公司。102年的寿命，意味着公司需要持续的创新才能活过三个世纪。“这两个是我们的底线，希望能够坚守的东西。”张勇说。
如何基业长青
当然，没有什么变革是毫无风险的。
这像是孩子走上社会，迟早会遭遇挫折。父母不应成为孩子的天花板，而应该是垫脚石，为他们走向独立而做好准备。
阿里巴巴集团这次的变革，在迈出历史性的一步之前的几年里，已经陆续开始做一些铺垫性的工作。
比如过去几年在经营责任制上，阿里巴巴做了很多的工作，从原来的 Headcount管理，进化到了现在的薪酬总包管理模式。在这种管理模式下，管理者的思考方式就会发生变化，并将两个变量纳入其中：一个是业务到底需要多少人，一个是到底请什么水平的员工才是对经营最有利的。这些前期性的铺垫工作，已经在部分业务单元推广开来，一些环路化的子公司已经习惯了新的作业模式。
正是这些铺垫，为各个业务独立走向市场打下基础。在新的组织架构下，每个业务集团实行董事会领导下的 CEO负责制，而核心管理层则要用新的思维方式来思考如何面对市场。
“这是生产关系的最大变化，这个变化的背后也是我们这些年，尤其是2020年以后，一系列组织治理方式的变革带来的水到渠成的结果。”
在阿里巴巴的六大业务集团里，沉淀着一批阿里巴巴的资深合伙人，他们是阿里巴巴创业精神的继承者、传承者。这些合伙人是和阿里巴巴一起成长起来的。在阿里巴巴剧烈的变革时期，他们的行业经验和公司内的威望有助于理顺和稳定各大业务板块的发展。何况，这些业务集团的领导者及其带领的员工们，现在更是为自己而战，为自己所奋斗的职业而战了。
企业如何保持基业长青，超大型企业如何高效治理，始终是重要的课题。比如国外一些科技企业都曾经历过重大的业务或组织架构调整。当技术改变行业生态，外部运行环境发生重大变化，超大型企业必须学会在浪潮中转身。
当下的中国和全球经济与技术，就在经历剧烈的重塑。各个重要国家共同推动的全球化进程行将结束，取而代之的是此起彼伏的逆全球化潮流，世界也不再是平的。人工智能等技术也日益渗透入人们的日常工作与生活，它会怎样改变超级企业运营，还没有人确切知道。在不确定的时代，去除僵化的组织架构，保持灵活而富有韧性的产业链条，超大型企业才更容易保持竞争的活力。
阿里巴巴的20多年发展，是经过市场检验的。它的成功或失败的经验，也曾为其他大型平台公司的发展提供宝贵经验，比如它的中台战略曾被多家大型企业模仿。阿里巴巴这次最剧烈的生产关系调整能否成功，最终也将由市场来检验。
技术和经济发展奔涌向前，阿里巴巴将在洪流中完成大象的转身。
